26. srpna 2004
V květnu letošního roku přijaly České dráhy dokument Strategický rozvoj Českých drah, který definuje organizační strategii společnosti pro příští roky. O přiblížení obsahu dokumentu jsme požádali člena představenstva Českých drah a náměstka generálního ředitele ČD pro obchod a provoz ing. Jiřího Kloutvora, CSc.
„Můžete stručně charakterizovat, co je obsahem dokumentu
Strategický rozvoj Českých drah, který vedení ČD přijalo v květnu letošního roku?“ „Tento dokument přijalo nejen vedení Českých drah, ale postupně i dozorčí rada a řídicí výbor jako představitel jediného akcionáře. Dokument pojednává o dvou stupních strategického rozvoje Českých drah s pěti- a desetiletým výhledem a definuje základní cíle, k nimž chce akciová společnost ČD směřovat. Zachycuje nejpodstatnější rysy základních obchodních aktivit v nákladní a osobní dopravě, v zajišťování provozuschopnosti dopravní cesty a v provozování dráhy. Zabývá se i rozvojem v oblasti dopravních prostředků. Především se však zamýšlí nad organizačním uspořádáním Českých drah, a to nejen ve vnitropodnikovém horizontu, ale i z hlediska rozvoje železniční dopravy v rámci Evropy, jak jej definuje první, druhý a očekávaný třetí železniční balíček.“
„Kdy se objevily první konkrétní návrhy na přeměnu a. s. ČD na holding?“
„První náznaky se objevily asi po půlroce působení akciové společnosti ČD. Spíše než o dobu však jde o důvody, které k takovým návrhům vedly. Na počátku loňského roku se státní organizace ČD přeměnila na akciovou společnost, avšak její vnitřní organizační uspořádání zůstalo nezměněno. Akciová společnost tak byla i nadále rozčleněna na řadu odštěpných závodů a divizí, neměla jednotně vedenou ekonomiku a po dobu prvního půl až tři čtvrtě roku se loni nechovala jako typická akciová společnost. V té době lze hledat zárodky postupných organizačních změn. První změna, která se datovala k 1. září loňského roku, byla změnou čistě vnitropodnikovou. Znamenala zrušení divizí a sjednocení ekonomiky podniku.
Druhý důvod byl svým způsobem také vnitřní, měl však určitý vnější aspekt. Zákon č. 77/2002 Sb., který rozdělil státní organizaci ČD na dva subjekty, nařizuje akciové společnosti samostatné účtování v účetních okruzích nákladní a osobní dopravy, v provozování dráhy, v udržování dopravní cesty a v ostatních činnostech. Tyto činnosti však nejsou uvnitř organizace nijak výrazně účetně odděleny, neboť systém ekonomického řízení ČD, s. o., byl nastaven úplně jinak. Snažíme se proto nyní jasně oddělit to, co náleží k nákladní a co k osobní dopravě. Vzhledem k tomu, že v osobní dopravě se účtuje velmi přísně a většina finančních prostředků přichází z veřejných zdrojů krajů a státu v podobě úhrady prokazatelné ztráty, musí být tento účetní okruh samostatný a jeho náklady prokazatelné. Proto by bylo nejvhodnější, aby osobní doprava byla samostatná nejen účetně, ale i organizačně. Podobný proces čeká pravděpodobně i nákladní dopravu. Druhým impulzem ke změnám byl tedy podnět, který lze označit jako obchodně-účetní.“
„Jak se bude v nových podmínkách řešit nedostatek finančních prostředků na zajištění osobní dopravy?“
„Osobní doprava je produkt jako každý jiný. České dráhy denně realizují okolo 295 tisíc vlakových kilometrů, z toho pouze osm tisíc jsou dopravně-přepravní výkony, které ČD, a. s., realizují ke své tíži jako podnikatelské riziko. Zbývajících 287 tisíc kilometrů jsou výkony, které u nich byly někým objednány: buď ministerstvem dopravy jako spoje pro zajištění dopravní obslužnosti státu, nebo kraji jako spoje pro zajištění potřebné regionální dopravní obslužnosti. Když si tedy vlakové spoje někdo objedná jako službu, musí je také patřičně uhradit.
Potíž však netkví v tom, že by stát nebo kraje nechtěly tyto výkony uhradit formou prokazatelné ztráty, ale v tom, že v železniční dopravě existuje ve srovnání s dopravou silniční značná anomálie. Pojem prokazatelná ztráta jednoznačně definuje zákon č. 111/1994 Sb., O silniční dopravě. V něm je naprosto přesně řečeno, jak se zjistí finanční částka, kterou kraj uhradí za linkovou (veřejnou) dopravu. Železniční doprava sice také díky zákonu č. 266/1994 Sb., O dráhách, zná pojem prokazatelná ztráta, problémem je však to, že kraj dostává ze státního rozpočtu účelově vázanou částku na dopravní obslužnost, z níž je vyčleněna částka na zajištění železniční osobní dopravy. Nemůže tudíž dát více peněz než ty, které dostal přiděleny v rámci zákona o státním rozpočtu.Vyčlenění osobní a nákladní dopravy bude třeba učinit najednou, neboť jsou provázány v celé vertikále činností akciové společnosti.
Na tento systém doplácí nákladní doprava tím, že finančně nedokryté přepravní výkony v osobní dopravě jsou částečně kryty z jejích zisků. České dráhy pak velmi obtížně obměňují park nákladních vozů a nejsou schopny plně uspokojit požadavky svých zákazníků v nákladní dopravě.
„V jakých etapách by se měl uskutečnit přechod ČD na holdingovou společnost?“
„Nepůjde o jeden krok, ale nemělo by se jednat ani o příliš mnoho etap. Nejzásadnější změny se musejí uskutečnit najednou. Základ bude položen vyčleněním osobní a nákladní dopravy. Tyto dva kroky bude třeba učinit najednou, neboť osobní a nákladní doprava jsou provázány v celé vertikále činností akciové společnosti, od příslušného odborového útvaru na generálním ředitelství až po jednotlivé železniční stanice. Tento proces proto nelze žádným způsobem rozfázovat.
Postupně lze naopak oddělovat ty činnosti, které nejsou hlavním předmětem podnikání. Tyto aktivity je možné vyčlenit jako outsourcing nebo je zcela vědomě ponecháme v dceřiné organizaci ve stoprocentním vlastnictví ČD, a. s. Tyto kroky se již začínají postupně připravovat.
Některé dceřiné společnosti za-čnou vznikat již letos, další by měly přibýt v příštím roce. Vyčlenění dvou základních činností, osobní a nákladní dopravy, předpokládáme v druhé polovině příštího roku, přesný termín však bude záviset na mnoha, především vnějších okolnostech.
Součástí přípravných kroků před vznikem holdingu a po zrušení divizí je také záměr převést organizaci na dvoustupňové řízení. Akciová společnost ČD přejala od své předchůdkyně – ČD, s. o. – hlavně v obchodních činnostech vícestupňové řízení, v němž vedle generálního ředitelství a jeho divizí bylo začleněno ještě obchodně-provozní ředitelství jako střední územní článek řízení. Tento článek v sobě zahrnoval nákladní a osobní dopravu a řízení provozu. Pouze zajišťování provozuschopnosti dráhy a provozování kolejových vozidel byla řízena dvoustupňově. Dvoustupňové řízení by mělo být uplatněno v rámci celé společnosti v průběhu příštího roku.“
„Je plánovaný společný podnik s firmou ČSAD Jihotrans náznakem nějaké dlouhodobé koncepce v oblasti zajišťování regionální osobní dopravy?“
„Ano, přesně takovýmto směrem bychom se chtěli ubírat. Založení pouze železniční společnosti v rámci jednoho či více krajů má totiž jen ten přínos, že společnost, respektive Organizace osobní dopravy se kraji jakožto objednavateli více přiblíží. To, o čem ČD začínají jednat se společností ČSAD Jihotrans, je založení nové společné regionální dopravní společnosti, která by uměla nabídnout komplexní službu zajišťování dopravní obslužnosti území veřejnou dopravou a dokázala využít předností železniční i autobusové dopravy. Domnívám se, že silniční a železniční doprava nejsou vzájemnými konkurenty, ale že ve vzájemné spolupráci a využitím předností každé z těchto doprav dokáží nabídnout přijatelnou alternativu k individuální osobní dopravě.“
„Jaké výhody by mělo přinést založení nových dceřiných společností?“
„Především finanční průhlednost! Je to stručná a možná trochu šablonovitá odpověď, ale naprosto výstižná. V osobní dopravě je řada finančních nákladů, které dokážeme naprosto jednoznačně přiřadit – mzdy průvodčího či náklady na údržbu vozů a lokomotiv. Problémy vznikají tím, že tyto vozy a lokomotivy jsou udržovány v technologickém zázemí dep kolejových vozidel, společných pro osobní i nákladní dopravu. Vznikají tak náklady, které se potom dělí mezi osobní a nákladní dopravu na základě stanovených kritérií. Výsledná částka pravděpodobně nebude daleko od pravdy, ale rádi bychom ji znali přesně. Když totiž nyní prokazujeme jednotlivým krajům a státu své náklady v osobní dopravě, jsme schopni je vykázat přesně na konkrétní činnosti zhruba z 80 až 85 procent, zbývající část jsou náklady klíčované podle našich vnitřních kritérií.
V okamžiku, kdy vertikála osobní dopravy bude zcela samostatná, kdy bude mít svého zodpovědného ředitele, zaměstnance, kolejová vozidla a údržbu, budou její náklady naprosto jasně sledovatelné. V autobusové dopravě si například provozovatel pěti linek nechává tuto službu doplácet na základě prokazatelné ztráty, ale je schopen říci, kde má nasazeny jaké autobusy a kde a jakým počtem lidí je udržuje a jaké jsou přepravní tržby na jednotlivých linkách. My můžeme říci, v jakých opravnách vozidla udržujeme, udržujeme v nich však také vozidla pro nákladní dopravu a lokomotiva využívaná v regionální dopravě nejezdí jen s osobními vozy, ale někdy i s nákladními.
Vedle toho jsou ovšem problémy, které by zasahovaly do obecných zvyklostí. U silniční dopravy nás nijak nepřekvapuje, že při každém ná-stupu do autobusu si zakoupíme cestovní doklad. Železnice proti tomu poskytuje cestujícím komfort jediného jízdního dokladu z výchozí do cílové stanice bez ohledu na počet přestupů. To vylučuje rozklíčování nákladů na konkrétní vlakový spoj.“
„Má celý tento strategický plán nějaký konkrétní inspirační zdroj v jiné evropské železniční společnosti?“
„Nelze říci, že by se jednalo o inspiraci nějakou konkrétní železniční společností. Jedná se spíše o směs evropských zkušeností, o sledování trendu, který byl v Evropě nastoupen a v posledních třech letech se stal výrazně patrný nejenom v členských zemích EU, ale také v zemích přistupujících.“
Petr Jechort
